Metas podem distorcer resultados e gerar riscos, alerta estudo

A busca por otimização de indicadores de desempenho, quando se torna uma meta em si, pode distorcer resultados e gerar riscos ocultos, segundo um artigo publicado na Academy of Management Perspectives. A prática, conhecida como a Lei de Goodhart, ocorre quando um indicador, inicialmente criado para retratar um fenômeno, passa a ser o foco principal de bônus, renovações de contrato ou reputação. Isso leva as pessoas a otimizarem o retrato da métrica, em vez de melhorarem o fenômeno que ela deveria representar.

A antropóloga Marilyn Strathern, em um artigo de 1997 sobre auditoria universitária, resumiu a ideia com a frase: "quando uma medida se torna meta, deixa de ser uma boa medida". O economista Charles Goodhart já havia tratado do problema na política monetária. O problema se agrava quando a liderança ignora a necessidade de alterar o modelo, mesmo diante de sinais de distorção.

O que a pesquisa aponta

Um estudo de Lisa Ordóñez e coautores, publicado em 2009 na Academy of Management Perspectives, listou os efeitos colaterais de metas prescritas em excesso. Entre eles estão um foco estreito que negligencia áreas não relacionadas à meta, um aumento no comportamento antiético, distorções nas preferências de risco e a corrosão da cultura organizacional.

Os autores comparam o uso de metas a uma medicação de prescrição forte, que exige dosagem cuidadosa, consideração dos efeitos colaterais e supervisão rigorosa. Em vez de ser uma ferramenta benigna, a definição de metas pode se tornar prejudicial se mal aplicada.

Casos de distorção no mercado

Um exemplo notório ocorreu no mercado financeiro. Em setembro de 2016, o Consumer Financial Protection Bureau multou o Wells Fargo em US$ 100 milhões. Funcionários abriram mais de dois milhões de contas de depósito e cartão sem autorização para atingir metas de vendas e receber bônus. Posteriormente, em fevereiro de 2020, o Departamento de Justiça dos Estados Unidos anunciou um acordo de US$ 3 bilhões com o banco, referente a práticas entre 2002 e 2016, onde funcionários eram pressionados a atingir metas de vendas consideradas irreais.

Nesses casos, o indicador mediu o que foi projetado para medir, mas o problema real estava na estrutura de incentivos: a meta de vendas, o bônus atrelado a ela e a decisão da liderança de manter o modelo, mesmo quando ele levava a práticas antiéticas.

Impacto na tecnologia e serviços

Na área de tecnologia e serviços, a distorção pode ser mais sutil, mas a estrutura é semelhante: um número, um incentivo e uma consequência para quem não o atinge. Profissionais cobrados pelo número de chamados encerrados podem reclassificar incidentes como de menor prioridade para atingir a meta, mesmo que o problema do cliente permaneça sem solução. Isso não exige má-fé, apenas uma meta que premia o volume e ignora a qualidade ou a resolução efetiva.

A medição em si não é o problema. Sem indicadores, as decisões ficam sujeitas a quem fala mais alto. No entanto, a revisão da carteira de indicadores deve ser criteriosa. Uma pergunta fundamental é: qual decisão este indicador muda? Se a resposta for vaga, o indicador pode estar apenas ocupando espaço e convidando à distorção.

Próximos passos para uma gestão eficaz

Para evitar a armadilha da otimização de métricas, é essencial questionar a finalidade de cada indicador. A pergunta "qual decisão este indicador muda?" ajuda a determinar sua real função. Se a resposta for precisa, o número tem propósito. Se for vaga, ele pode estar apenas servindo para inflar painéis de controle.

Adicionalmente, é importante definir quem responde pela decisão que o indicador deveria influenciar e o que acontece com a equipe se o número piorar. Se a consequência for punição, é provável que o indicador já esteja sendo otimizado contra o fenômeno que deveria retratar. Antes de adicionar um novo indicador, deve-se identificar quem agirá com base nele; sem essa pessoa, o número apenas aumenta a visibilidade, sem alterar as decisões da empresa.