CEO de empresa familiar cresce 18% ao ano sem demitir funcionários

A The Gund, fabricante de materiais para isolamento elétrico sediada em St. Louis, nos Estados Unidos, tem atraído centenas de executivos por seu modelo de gestão incomum: crescimento médio anual de 18% na última década, sem jamais demitir um funcionário.

O CEO Steve Gund, de 55 anos, lidera a terceira geração da empresa familiar fundada em 1951. Ele defende uma abordagem que coloca o bem-estar dos 1.300 funcionários acima dos lucros de curto prazo, transformando essa filosofia em missão para outros líderes empresariais. Atualmente, a companhia se aproxima de US$ 400 milhões em vendas, fornecendo componentes para clientes como General Electric e Rockwell Automation.

O modelo de gestão centrado nas pessoas

A estratégia da Gund envolve manter equipes enxutas e ajustar a operação à demanda, evitando demissões em massa em períodos de baixa atividade. Funcionários são incentivados a identificar e comunicar problemas através de cartões vermelhos expostos no chão de fábrica, permitindo que as questões sejam resolvidas rapidamente.

Todos os colaboradores, de operários a gestores, elaboram planos de desenvolvimento profissional. A empresa também implementou um plano de participação acionária para trabalhadores dos EUA em 2009, que até o ano passado detinham 30% da companhia. Recentemente, a empresa investiu dezenas de milhões de dólares para recomprar seu plano de participação acionária, visando expandir o programa para trabalhadores em todos os países onde opera, incluindo a China.

Steve Gund atribui parte de sua inspiração a Bob Chapman, CEO da Barry-Wehmiller, que promove a "liderança verdadeiramente humana", argumentando que o desempenho empresarial melhora ao se aprimorar a vida das pessoas.

O dilema das empresas familiares e a busca por sustentabilidade

Muitos executivos que visitam a Gund comandam negócios fundados por seus pais ou avós e enfrentam um ponto decisivo: vender a empresa ou encontrar uma forma sustentável de mantê-la crescendo sob controle familiar. A maneira sustentável, segundo Steve Gund, é construir a empresa em torno de um propósito mais amplo, beneficiando funcionários e futuras gerações.

“Os negócios não se resumem a gerar rentabilidade para os acionistas. Trata-se, absolutamente, de cuidar das pessoas”, afirmou Gund a um grupo de empresários. Ele compara a dinâmica inicial da empresa à de um restaurante com "muita gritaria e berros naquela cozinha", mas um consultor alertou para a necessidade de um plano de crescimento de longo prazo.

A decisão de não demitir funcionários foi reforçada por Paul Gund, pai de Steve e então presidente, que considerava a demissão por má gestão financeira uma falha de liderança.

Resultados e desafios na prática

O desempenho da empresa é medido em três categorias: cuidar uns dos outros (prevenção de acidentes, reconhecimento de conquistas), cuidar dos clientes (qualidade, entrega no prazo) e cuidar do negócio (metas de margem operacional). As margens de lucro da Gund dobraram na última década.

Os salários na fábrica começam próximos à média do mercado, com faixas salariais divulgadas. Trabalhadores que ingressam na fábrica recebem, em média, entre US$ 55 mil e US$ 65 mil por ano, sem contar horas extras e participação nos lucros. A rotatividade no primeiro ano de trabalho é um desafio, embora a taxa geral de desligamentos nos EUA seja inferior a 10%.

Apesar de líderes de mais de 200 empresas terem visitado a Gund, poucos conseguiram reproduzir o modelo de 12 etapas, que leva de dois a três anos para ser implementado. A empresa Cambridge Air Solutions, por exemplo, adaptou o modelo de segurança e qualidade após visitas à fábrica.

“Se você escutar, as pessoas vão dar feedback. E, se você agir com base nesse retorno, as coisas vão melhorar”, concluiu Steve Gund.